发布时间：2020年08月03日

充满活力的“实体数字化”工作场所

“远程工作将继续持续。”这似乎是企业领导者和人力资源专业人士展望后疫情时代的一个常态。在新冠疫情爆发全球普遍隔离期间，企业员工只能居家办公（WFH），各企业却由此看到了居家办公或远程工作可带来的灵活性和高效率。

这种变化为企业带来了契机，推动公司文化转型，并顺应时代潮流变得更加敏捷和高效，告别因循守旧和僵化。

然而，也有一些公司领导为失去了“过去的好时光”而惋惜，那时，每个人都在办公室工作，能让领导们“看到、听到和监督到”。虽然未来来的工作模式将出现更多的远程工作，但新冠疫情对企业的影响并非仅仅停留在“我的员工应该回办公室上班还是居家办公？”这个问题上，而是有着更广泛、更深刻的含义。

那么，业务和人力资源的负责人应如何从应对新冠疫情的爆发中总结经验教训，让企业更具竞争力呢？

新冠疫情之前，更普遍的状态是大多数员工都在办公室工作，幸运的是，还有少数人可以享受居家办公的灵活性。新冠疫情爆发后，情况发生了逆转：居家办公成了普遍状态，必须去返回办公室工作或获得不居家许可的人反而成了例外。在后疫情时代，将办公室与居家办公对立起来，并据此制定人力资源政策是没有用的。

相反，我们应该关注的是：“我的员工应该在哪里办公才能最有效率，我能不能让他们自己选择在哪里办公？”

要做到这一点，需要企业文化的重磅转型，强化信任和赋能。同时，还需要开明的领导、有能力有责任心的员工、后勤和技术支持的保障，以及对于由长期职位和临时岗位上的新兴人才组成的灵活劳动力的开发。

长期以来，军队都有“远程”作战部队——远离总部，在敌军的地形中，常常在快节奏的模糊场景下作战，又远离总部的视线范围。对军队而言，要让地面上的每一名士兵都了解任务的意图，这一点至关重要，因为当地面部队远在几百公里之外作战时，总部是无法对其进行微观管理的。让士兵了解任务的目的，让他们执行这些任务所进行的培训，让他们清楚总部会给予他们支援，这些都是建立信任、打造能够对不稳定和不确定的情况做出快速反应的敏捷地面作战部队的关键。此外，还要鼓励指挥官从“可以看见、听见一切”的高科技指挥所走出来，到前线去感知（看、听、触）战场。在那里，他们会更好地了解战场和部队的战备状态。随着越来越多的员工在到办公室工作、远程办公以及任何因工作需要前往的地方之间切换，企业可以很好地借鉴这些原则。

共同的目标。首先，领导者需要付出更多努力，为团队创建共同的目标和方向感。这是建立相互信任和朝着共同方向努力的企业文化的基础，无论员工位于何处，即便大家处于分散和远程办公的状态，都可以凝聚在一起，朝着同一方向前进。

在“实体数字化”工作场所构建紧密的社交网络。为了加强企业的社交网络，领导者必须以新的方式与员工互动，以融合“数字-实体”或“实体-数字”混合世界的优势，让线上与线下面对面的互动相辅相成，而不是相互替代。

当面对面的互动可能会减少时，在线交流和同步会议就应该增加，以弥补无法像在传统工作场所那样做非正式的面对面交流的损失。领导者必须定期沟通、传递方向（“为什么”和“做什么”），鼓励对话和分享，并授权远程团队制定行动计划以完成各自的工作（“怎么做”）。

跨地区和时区进行同步线上会议的技术已经存在了几十年，但是新冠疫情无疑催化了人们使用在线平台协作甚至社交的意愿。例如，当企业召开全体员工大会时，可以远程连接到公司的成千上万个员工的所在地，而不再受会议礼堂大小的限制，这让领导者能够一次接触到公司各个级别的员工，使沟通更加扁平化的同时还加快了信息触达的速度。大家用“Zoom”软件开“Zoom派对”，进行虚拟团建，可弥补线下互动的缺失。

当然，这些网络社交并不能完全等同于面对面互动带来的社会联系。工作场所是一个非常社会化的环境，它依赖于人与人之间正式和非正式关系，依赖于人与人之间的信息流。从茶水间的闲聊，到共进午餐，再到下班后一起喝一杯，这个过程中建立的信任关系对于团队的社交结构和凝聚力至关重要。因此，即使企业令大部分员工远程工作成为一种常态，也必须创造团队成员之间面对面交流互动的机会，从而建立彼此之间的信任。这样的互动将有助于让员工感觉彼此之间是互联的，也与公司的使命紧密相连。

彰显领导力——领导者需要被看到和听到。领导者必须发挥自己的作用，增加他们在一线的影响力，亲自到门店或车间会见客户、与员工互动，赢取信任、尊重和信心。这样，他们可以更好地了解公司的运作状态，这是远程工作无法实现的。必须让领导者不受距离的限制，去接触企业的各个部门，这是对远程工作和视频会议的有效补充。决不能误导领导者，让他们错误地以为，自己能够远程完成所有工作，且同样行之有效。

从沟通规则到沟通意图。在新冠疫情爆发之前，公司使用规则和监督来规范员工行为、管控团队。而规则中的许多KPI是在衡量产出而非成果。比如，监控员工的言行，并根据工作时间、着装规范程度等输出来衡量绩效。

企业应转向重点评估结果而非监控员工的输出，应衡量客户满意度得分、成本降低等期望的效果，而非员工投入的精力和时间，如在办公室办公或与客户会面的时长，或是正在跟进的新计划的数量。

设定明确的基于结果的目标。要做到这一点，企业需要更努力地为团队设定基于结果的明确目标，然后为团队赋能，帮助他们实现这些目标。这会让员工会清楚了解公司对他们的期望，并努力实现这一目标，也会给予员工实现目标产出所需的空间——让他们自由选择在办公室工作还是远程办公，从而实现更高的工作效率。

非结构化环境中的敏捷性。领导者和员工需要接受培训，学习如何以更灵活、更敏捷的方式有效运作，包括在一些与传统的办公室工作制的结构和节奏不同的场景下。

在传统的办公环境中，有明确的时间和空间的划分，标志着工作的开始和结束。审批权限和批准流程的存在为日常工作提供了框架。面对面的交流使人与人之间的关系自然发展，并促进了同事间的协作。对于同一办公地点的团队，还有与环境匹配的沟通和监督方式。但是在“实体数字化”的工作环境中，要转化为混合型远程办公体系，需要一套不一样的技能来进行有效的管理和协作。

领导分散的团队。展望未来，领导者需要学习如何领导分散式的员工队伍。他们要学习如何进行团队的在线沟通，包括收集想法、主持会议并协调利益相关方等，还要知道何时有必要召开面对面的会议。管理者需要思考什么是极其适合“实体数字化”世界的工具和卓越实践，并加以学习和利用。这样，企业就可以做好准备，令团队能够快速构思、制定战略并把产品推向市场。

自控和自律。企业里的每个人都必须磨练自我管理、数字协作和跨文化交流的技能。远程工作还要求赋能员工，让他们为自己的工作排好处理优先级，管理好自己的时间并避免分心。

运营的韧性——减少对人类的依赖。后疫情时代下，各企业都要重新思考其员工在全球危机中的应变能力。原来看似很强大的业务连续性计划（BCP），是在发生危机时将工作和团队转移到备用站点，例如，将印度的外包（BPO）工作转移到菲律宾的备用站点，放在现在的环境下就不够了，因为这次新冠疫情的爆发是全球范围的，备用站点的运营也会受到影响。因此，很多企业已经把关注点转向加速采用人工智能和机器人流程自动化，以此来取代一些事务性工作和人工。

随着时间的推移，有一些人工岗位会变得多余。要在这场即将到来的变革浪潮中站稳脚跟，我们需要深思熟虑，重新设计工作岗位，以技术强化岗位，并重塑员工的能力和技巧，帮助他们转换到新角色。

做机器人做不到的事情。除了技术知识，人们还需要发展出计算机难以复制的技能。领英发布的2019年行为数据显示，公司最需要的5项技能，分别是创造力、说服力、协作能力、适应力和时间管理能力。目前供不应求的是创造力和创新力。要提高技术技能，迫切需要掌握解决复杂、混乱问题的艺术，以及以新颖和富于想象力的方式与他人共同创造的能力。

挖掘世界各地的人才。远程工作为企业提供了利用全球更加多样化的人才库的机会。

培养人才库存。传统人力资源的人才管理侧重于“培养”人才——发展和留住内部人才。在未来的工作中，会有更多的本地和国际同事，可以灵活地提供短期合同工作或特定项目相关工作。灵活的远程工作机制将加快这一进程。

人力资源的主管们在利用内部人才建立核心能力的基础上，还将充分利用“购买”和“租用”的人才。企业要衡量自己在人才管理方面成功与否，不仅要看自己拥有多少人才，还要衡量自己能够在多大程度上灵活地随需调用外部人才储备。

要做到这一点，我们可以从建立合作伙伴网络，开发一批自由职业者开始，以备企业人才的不时之需。随着Toptal、Upwork等人才平台的出现，高管人才的供需也趋于平衡，企业按需招聘全球人就会更容易了。

要做到这一点，领导者必须信任这些后备人才的工作交付质量和保密能力。同时，领导者还必须探索管理这些员工的新方式。

领导者必须从根本上重新思考员工之间面对面的接触点和线上的接触点。

线上数字化接触点加码。企业必须加倍努力，改善员工的数字用户体验。安全性和用户体验对于签约、入职、电子学习、休假申请和领取工资单等操作都很重要。具有前瞻性的企业，应该开始将更多的业务处理转移到线上，并更积极地推行无纸化办公。只要能够为员工和客户提供数字基础设施和卓越的用户体验，企业就能够在新的 “实体数字化”世界中有效运作。

安全灵活的工作场所。在新常态下，工作场所必须为下一次疫情爆发做好准备，而卫生状态将是员工优先考虑的元素，也是公司让员工相信在这里上班很安全的基础。无接触技术的使用也将加速。随着我们向低接触环境的发展，无接触传感器、可控制房间出入的面部识别系统和密接者追踪系统等应用会变得越来越普遍。而随着语音搜索越来越受欢迎，我们甚至乘坐电梯也可使用语音辅助控制。

工作区将进行重新设计。扩大开放空间、设立办公桌轮用制和共享办公室以推动协作的趋势不应逆转，因为它们确实为办公协作提供了灵活性和环境的便利。但是这些制度必须更加灵活和模块化，在需要时（比方说未来疫情再次来袭时）按需转换为数个更小、更具包含性的空间。屏幕、便于移动的家具和具有自我洁净功能的通风系统，可以使开放的工作空间迅速转换为分隔的较小空间，以减轻病毒在地板上的传播。由于部分员工居家办公而腾出的空间则有助于节省成本，也可以转化为协作办公区域。

信任是基石。为了抓住“实体数字化”工作场所的机会并利用丰富的全球人才资源，信任和授权必须成为企业、领导者及人才之间关系的基石，无论团队是在线远程办公还是办公室工作。

领导者推动变革。领导者必须相信，无论是在办公室工作还是居家办公，自己的员工都是认同公司的使命，并会朝着公司期待的成果去努力的，也会赋能员工让他们尽全力做到最好。他们必须相信自己的团队清楚如何最优质、最有效地完成工作，也必须为员工树立信心、多与员工交流、对员工进行培训，让员工为新的办公形态做好准备，从而令员工对自己的工作安全和职业发展信心十足。企业必须创建一个即便在疫情期间也能令员工信任、有安全感的工作场所。

员工要赢得信任，需要去争取这个权力。员工必须提高自己的技能，使自己有能力胜任相应工作，守纪律、负责任，这样他们的领导才会信任他们有完成工作的能力。

这样，在后疫情时代，企业就可以打造出让各地员工在线交互工作的模式，赢取保持业务敏捷和高绩效的机会。